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时间:2020-03-16    点击量:

  意识往往是一念之差▲•▼▪▪□,思想决定了要采取的行动☆▼★。企业管理也是一样-○○,对于劳资双方来说★•,培训都是最基本的刚性需求△■…•,企业需要建立高素质高技能的员工队伍●•,员工个人也需要在工作中日有所增▪□○☆…□,月有所进■▷,年有所获▪▪●◁,工作的同时也在追求着个人能力水平的不断提升○□•■。现代企业管理将培训职能分配到人力资源管理★○◁◁○=,员工技能开发也是人力资源三大技术之一◆•△▽☆,HR任重而道远△▽◇=•,做好培训★▪-▪…▼,并不是一人一马△★,千里走单骑◁-▼★▲…,而是一项兼有组织○•、控制-☆●、辅导▽◇■、沟通▪★、协调和技术的艺术性管理工作☆◇●▼。

  案例中企业的困惑是如何从无到有建立企业内训体系◆●▲•△,形同在一张白纸上作画-★◁▲☆▪,在一块空地上兴土木造广厦▷…★★□…。就拿造房子来说•……,不同的房子有不同的用途◆=◁,你是要建一栋别墅▲●-,还是写字楼▲▲,亦或是酒店◆□●◇,要从设计开始就确定用途△●、主要功能●☆●◆…、结构和材料等●•◇◁◆-。通过科学严谨的施工•■…▽,最终建设竣工使用▼•★□。既然是培训体系建设•△=,也应该更是一项科学严谨的工作▲■◁…,在管理的世界中◆●□☆▽▷,建的也是一栋实现培训功能和用途的楼宇◆■。怎么建设▲▼•■☆-,我们考虑要抓住以下下几个方面▲▲◆:

  第一步需要成立承担培训职能的组织=•◁☆◇▼,让培训工作有所承载▽▷☆★▼,建立有一个工作发起和运转机构○…●。很多人听到组织这个概念▷★…◇,可能被吓到了☆••=•,就会想到成立培训部…•-=、企业大学等等••□=,中小企业有人专职做培训就不错了☆-▽◇,还敢奢望企业专门成立一个组织吗▪▷★。然而△■●,并不是这个意思□▷◇△◆•。这里的•▪•▲“组织◇=●”是设立培训的独立职能-□,打造一个●☆△▼◇=“小营盘▽◆”△■▪☆,建立一个=△•“小平台●…■☆”••■△,承载所有培训及相关工作活动的运转★■□。比如▪◇◁•▼△,人力资源部下设培训中心■△◇…•-、员工成长社区○▲▽▪◁、教育训练科等等○◇◁。

  组织成立之后○■◇,比如叫培训中心★▷,接着就是赋予组织具体的职责◁=。职责可以根据公司规模和重点需求来针对性制定▽=☆▷◁,可以保证培训工作得到有效支撑和实施■▽●▪◁。比如职责这样写…■…•◁,调查培训需求★=…▪,制定培训规划和年度培训计划◁◁△★△▷,组织和监督全员培训计划的实施○■▽▲,组织培训评估等◁△△◁-。

  组织职责的履行▷▷▪○•=,需要人来承担▼☆•◁。培训团队怎么配置人员▪◁,实际工作要求和工作量是基本原则○◇★◆。中小企业的培训工作刚起步◁★,完全可以由其他岗位兼职▷▪…-••,将培训职能职责先竖立起来□▽◆▪,逐步搭建组织和拼台◁•=,解决眼前需求的实际和紧急需求-◆◆□▲。这种配置方法也是由企业的人力资源部人员编制所决定★☆△○,人力资源工作往往是行政后勤分工不分家●◁★…,人资不会按照六大模块分工那么精细•-•▲★•,一个人事专员承担所有人资业务工作△…▼•◇。这种情况△•□•…,兼职是必然的选择▽•▷▪-。集团化或大中型企业•▪▪□,根据人资内部分工和工作量来确定培训团队○△△,编制根据需要从1人到几十人都有可能●☆◇。

  内训师-•◁★=◆,顾名思义★□=,企业内部的培训讲师□▽△-●▽。原始状态◆▼▽,关于内训师○○△△,可以说有□■…▽○▼,也可以说没有•▪▼-☆。总之•▪△☆,都是一个从无到有的过程▪○◆●。在启蒙阶段▷○■◇•★,各部门经理或业务骨干▼△•…▽,为了对内部员工进行提升▲☆○★■□,会客串这个角色▷△○☆。实际上●○-△◇★,正式建立内训师队伍▷☆◁★,主力也来源于这些人☆▷▲◇。内训师的选拔▲••,要满足在某个专业领域或岗位●--▪,具有较为资深的专业和经验积累•□-,具有正确的价值观并认同企业文化◆▼。但很多人不愿意讲○…=◇▷▼,一是表达能力欠缺▷●□…,二是重视和激励程度不够☆▽☆…=。因而建立内训师队伍-☆●△-,要做好内部选拔和授课技能的培训☆▷○△◇,并且配套以合理的管理考核与激励制度★…•☆•。

  企业的培训是分门别类的▼●-,有业务条线的●◁★,管理条线的▷▲○,生产技术条线的■○。单独看某次培训是某个专题●-▼◇□,各部门都在组织☆…,较为分散=▲▷◆▽▪,缺乏标准和规范▪◆▪■…。这是培训课程的原始状态◇=■★☆。要让课程管理形成体系▼☆▪◁,还得靠人资部门来统一整理汇编•▪。培训课程体系建设•◁•,按照先打基础◁•○▼▲,再图开发的步骤来进行=▷☆★。打基础的部分包括收集整理现有课程信息◇▷◇--,按照专业和专题进行分类◁□★☆☆◁,有效的课程应该包含高质量的教材和课件•●◁▪、合理的授课方式和测评材料▲■-…▽、具有授课资格的讲师等•■■。课程开发则是一个动态的过程●=☆…▽,根据新的培训需求•=,组织相关领域的资深员工或讲师按照课程内容标准来开发新的课程◁▷。开发好的课程根据门类放入到总的培训大纲体系中◁△,不管完善培训课题☆=○…●,这是一个动态积累的过程•…◇▷☆。

  培训体系如何建设◁▲○,最终要看某一次培训工作能够顺利的组织和开展☆•☆==,设计是为行动服务的◆▪。从一次培训组织实施过程可以反观培训管理流程的建设要求•★◇=○。培训管理流程又是培训基础工作的根本保障=●…•◇▪。

  一般来说□☆●▲▽,完整的企业培训管理流程应该包含这些方面▷△:年度培训需求调查与分析▪◇▪★、年度培训计划的制定-●△△、月度培训计划的分解▲▼★◁○▪、培训的软件硬件支持◇▷◁、培训的现场授课或实施★★、培训效果评估▼▲□▪□◁、培训师的考评和培训激励等▲☆▽●▷。建立标准化的培训工作流程◇-▪,形成培训管理制度●★,让培训在轨道上运行○…●=◁。

  培训激励又是一个子系统•◇,包括对员工培训参与和效果的考评和激励◁▼,对内训师授课水平和效果的考核与激励△…◆••■。不同的角度考核重点也截然不同…•□□□△,对于受训员工来说◇▼,考虑如何引导促进其学习和循环提高▲▷◆…,对于讲师则考虑如何提高课件质量…□◇…▼、授课水平和培训效果▼○…○。激励不应限于培训本身◆•,还要结合培训能够带来的改变与员工自身发展结合起来◁▼●•,比如转正◆△•▷◁★、转岗▽■■•▲◆、晋升晋级需要完成哪些课程▼◇★☆,二者挂钩起来▷○…□。具体的办法和方案◆○-▷,在此就不多作介绍了▷=△◁。

  聊完培训体系的整体建设要求和环节◇…★★△☆,再看看针对中小企业▼=☆-○,在进行培训体系搭建的时候•▽●★,还应该注意哪些重点▪◆▷△▽★:

  建章立制▼◆,让工作有保障◆■,出师有名▽□▪。很多人做培训◁…●•●,纸上谈兵□▼▲•◁▲,流程都是从书上看到的★☆…-,考试考的也很好▪◆▽◇△。但是一上手做培训▽☆,就发现寸步难行了■●▷。比如新员工培训□▽●◇,部门和车间急着要人▼…□▲,不会给你时间◁●,尤其是需要抽调各部门人员进行培训△★●•,部门不冷不热不配合★○☆▪•,发现根本做不起来☆▲=。这就是缺少制度的表现◇▽□○◇。要部门支持培训□▼•▲,要部门培养内训师□●◁◆◁,从零基础做起◇△☆▼◇◆,困难重重-◇△▽▷▪。因而常常抱怨整个公司缺少培训意识☆□▷。所以对于刚起步的培训工作来说▽□-•▽…,别管是长篇大论▷-,还是短小精简◆▼☆▽△▼,一个基本的规定▽▲▷●,分工和职责▷=•……▪,要求和做法△▽=▷○,实施与考核◁◁=,结果应用•▪○◇…,这些条条框框还是要先行建立的▼▪★☆•。用制度去做事…▽••,不是空口无凭◇▷●,以制度为推动•-□,可以让培训走在正确的道路上▽•◇☆••。

  强调培训骨干○▲…●•,而不是内训师队伍建设…□=●,是从更加务实的角度来做好中小企业内训●△▲-★▲。三人行必有我师▼▽△▽□,术业有专攻◁…◁•△◇,首先发掘出几个能够担当培训讲师的员工•-△,将工作提高公司层面的高度◁□,让培训有人可用◁○◁■•…。从实际出发•○◁▷•,频繁出现的生产技术或管理问题而派生出来的需求○…●■=△,应该作为重点去开发课程◁●☆▷▪,选拔讲师◆-▪。在具体进行人员筛选时○☆★,人资部门应该对某个课程进行内部讲师人选盘点•=•,然后从候选人中选出培训骨干○△=★。比如说▽◇,某设备操作与维护保养知识技能◆=○★▲□,应该从设备技工或班组长中来寻找培训讲师▷◁▲•;消防安全与应急救援措施▷▽,应该从企业安全环境部门来选拔☆○●★,找到既懂理论◁■•▪•▽,又懂实操演练的员工或干部担任讲师▲▼▪;生产计划管理●▪-□△□,其实是生产部门的工作内容之一▪◇★◆,最熟悉莫属于班组和车间干部□★◇,课程开发和讲师也应该从中选拔☆●▼▷▽○。

  一般的企业☆◇•☆,工作量大•▪◁▪▼=、业务繁忙…□▲▼◇□、参与热情○▪▷●•△、人员流动性大也会影响人资对培训讲师的选拔▷□…▼。所以在起初更要将这项工作提上高度…◁○●★▽,内化到相关人员的职责中--○◁○,比如部门经理或主管☆■□◆▲-,同时也应该是一个好教练-◇△■▼,反过来成为一种考核标准☆▲◁◆。万事开头难◆◇★□,总要先树立旗帜●…,做一些标杆◇▷=…,让大家看到培训工作的必要性和重要性-▷▷,根据成本预算文化◇=▲■▽◆,适当给与讲师激励▽○◆▼•★,也未尝不可◁•。

  除了在培训师的建设上■…△●▪,在课程打造方面□••,也要做一些标杆和精品出来○◆◆▽▽○。精品课程要有精品的要求和样子★☆◆•★▷,还得下一番功夫◁▪△○▽。精品课程要在教材课件质量▲…◁▲、实用价值和讲师选拔上达到一定的要求△•▲=●☆。让这种精品课程在企业内部发挥培训的宣传作用•●□,树立培训工作的价值和影响力☆▪▽☆…◆。

  中小企业在培训时间上面有一个突出的矛盾◆…▪,一方面希望员工能够尽快的提升技能▷◁,更好的服务公司◆▷■●,另一方面在培训时间方面又觉得不要占用或少占用工作时间□▽◆△•。有的老板可能还开明一些●☆=•△□,但大多数中层干部在工作和业务层面◇△◆●-◁,会优先考虑自身业务◇△☆•■,从主观和客观两方面也都不太乐意培训占用过多工作时间□○▪。因而很多公司将培训时间放在午休和晚上下班时间□▼◆▷△◁。这样一来◇▼◁★▷▪,员工又满腹抱怨△□,人在曹营心在汉▽△•-▼,培训效果大打折扣○▽★◁◆□。这是一个鱼与熊掌的问题▪■▽-◁,取舍还得抓主要矛盾●▲◁▪▽。

  可以将培训分为业务类和公共提升类•▪•▽,根据业务对员工技能达到实际需求…□▪▪☆•,从紧急重要程度出发◆…▲•▼▷,该培训的必须要老老实实去做•★,规范又考核◆…,做出效果△△◁-▲=。对于公共提升类管理类培训•○◁★,则需要选择恰当的时间◆=□■▽□,比如订单和生产淡季•○•▼=,来集中开展•▷…。

  培训工作大了说是文化■■…,小了说教会基本操作▽☆▲,以务实为主◇★-◁,务虚为辅◁◇△-□◇,相辅相成★▪▽。中小企业●•,能够解决问题的-▼=▪,实用性强的培训是钢需▲◇•▷。销售人员的服务标准和销售技术△=•△○,能够直接对业务开发产生影响和价值的◆□▽●◆,就属于实用类课程▪◆◆★。设计工具的熟悉运用--、生产作业指导规范等等○★•,都是具体工作中使用的•▪-☆,不培训员工可能就不能上岗工作◆△=☆★。但这些培训常常在晨会▪▪、班前会▷●◁□、内部会议或工作交接中直接一笔带过了◇★▪=-★,显然不容易被重视和起到培训预期的培训效果•◁◇☆○。因此需要讲这些课程◆▪▷▽▷▼,作为重点基础课程来开发◇•□▲,形成规范标准的培训教材课件和授课标准○▼○▼△,具有重要的意义●▼▽=☆◇。

  企业到达一定规模后▷▽▷-•,培训的需求也是呈现结构化和立体多元形式的◁☆▼。因而与之配套的组织结构要求也更高些▲■○▪▽○。什么是培训平台化建设•◇=△◇?就是成立一个正式的培训中心●☆○,赋予完整的权责▽▼◁◆,整合内外部各类培训资源◁◁-◆▼,结合现代信息化系统◁◇○▲,打造一个线上线下双层员工教育管理平台▼…-…◁。这个平台所提供的课程是覆盖公司所有培训需求的-•◁,讲师是训练有素的内外部师资队伍☆★▼□□,培训根据岗位和专题不同形式也随之变化多样•◆,更加符合实践性…◇☆,培训工作流程和个人需求在平台上无缝结合○○,梳理运转■☆◇。

  简单说下E-LEARNING▽●,企业在线学习与管理平台-☆○□=▪。提供了菜单式培训的选择▪=▼▼,员工可以根据公司和岗位要求▪-•★,及个人提升需求▷○•■◁◇,在平台进行自主学习并参与测试☆■▼,获取学分和知识技能的习修◁=●▪▲。不过●-•,现在软件公司鱼龙混杂=■,价格也是缺乏标准◇○…-。个人认为…◆★◁,线上平台的优势并不是所含课程新鲜多样-★•-,而是企业自身可以便利的上传课程★▷,员工端口可以按计划登录学习-□■▽○,平台记录学习测评情况□★▷●☆-,针对一些精品课程再去统一购买●▷◇△,平台便于统计与应用…★★,平台价格应适当降低▪●◇▲▽•,以实用性和销量作为竞争力…★…。

  课程系统性是指培训课程内容设置的完整▪□▪、全面○○◁▪•◇、有始有终★▼-■,能够系统的体现某个阶段☆△▷•○、某个岗位或某个专题所需求的知识和技能△★☆▷。比如中层干部管理能力培训☆▽,包含的课程可以从思维到理念和工具方法一揽子内容■•○○,领导力-▼●=◆、团队管理▼▼□、时间管理▼◁▽◁●、目标管理▷▼▲△★、项目管理◇▽、职场沟通艺术等等■=■-□●。新员工培训包括三级培训的课程内容▷▲▲,从公司入职教育的综合培训●◇-,到部门或车间的二级组织培训◁☆●□△,再到工作班组和岗位的工作培训…■▪★,内容也涉及多个方面•▲◁▪…▪,企业文化▪▷…▪、制度◁●◆◇-▷、行为规范▪○、安全管理-▷-、岗位职责▷◇▽△、产品知识…○◇▽•、岗位技能等等■○。另外=▪•,系统性还应该从时间周期上来看◁•▷•□,要知道培训不是一堂课的事•▲▲…,一个专题或技能是要经过多轮多次的培训学习…○☆▪▽▪,学习效果也在渐进中形成▲▽◁…○▽,都需要一定的时间跨度▽○□•▼•。

  随着组织业务规模的扩张▼○●◇◁,员工数量也在同步增长▽▲•。组织结构在公司发展与管理需求中逐渐复杂化★■,管理层级增加☆★★■,管理幅度扩大▲•=…,管理分工越来越细•▼◁☆▷,因此带来管理需求的快速增长△■=●。管理需求最终体现在承当管理职能的各级团队领导身上△▲○。很多管理人员从一线业务走上来▷□,没有团队管理经验●=▪●,也没有经过系统的培训○◆=,因而经常出现管理中的矛盾☆▲,形成内耗●-△。一般管理类培训需求应该从管理方式◇□、沟通方式☆◆▼、管理工具等方面进行系统的的教育▲△◆-▷。

  另外▽●■,大型企业注重人才梯队建设与后备人才培养-○,管理类课程也是后备人才培养的主要构成部分◇▷▼。

  培训的灵活性是指针对业务类型不同◆●▷★、岗位和群体不同△◆•□■、成长阶段不同▲◇•=▽、人员分散等具体情况…◆▼▲,才因地制宜☆△--◁,因材施教•△▽◁■▽。比如对同一时期的管培生进行阶段性的培训△••▼,涉及到哪些课程◆◇…□,需要提前设计和定制○●★;针对人员分散□•▷,分布在各个分公司或项目◁▼△★●…,长期甚至几天时间集中起来◇◆▼△,困难较大▷◁=,需要采用线上平台的方式▷●,视频或在线授课学习…○•○◁▼。规模越大★■•◆○▲,产业类型越多☆★◆▼…△,岗位构成越复杂☆●▽☆=,人才层级也越多○■☆★,因而灵活性原则必须要把握▽•◇。

  内训为主◇★▼■•,但不是墨守成规▼☆,也要不断学习和引进外部管理和紧缺课程▲▪▲☆▽■。高质量课程需求一般来自两个方面☆◁,一是新业务的需求◆■…▲…,二是管理提升与完善需求▽•□•■。新业务方面◆●★…▲,比方说△-,地产投资建设方面□▼,不管有心得融资管理模式出现▷◇□◁,从BT▼◆、BOT到PPP•△★☆、EPC等等▪◁▼▽◇,不同模式有不同的技术与管理需求▷●-▼■,有的甚至是全新的领域•★-,就要及时引进师资和课程▷…◇☆☆。管理方面◁◁▷☆□,一个企业从粗放式管理像精细化管理转型☆•…,需要建立精细化管理意识和流程制度◇-,就要引进相关的培训课程○●•■■◆。

  当有了良好的培训基础和执行行为☆□▽○,有了规模的组织和规律的活动■☆,下一步就是追求自身文化的养成■…☆…◁★。培训文化是一个沉淀的过程◇…◆▲=,当文化形成◁••☆-◇,企业应该是一个学习型组织▲○,具有创新能力的组织★★=▪-▷,因而文化是终极追求▲•☆▲○,具有自驱力◁-•▪☆、导向性和持续性■•□▼▼○。

  培训体系的建立是个循序渐进的过程•▲▪▷•,打基础阶段着手于解决实用性和紧急业务培训需求问题■★□△,让培训始建于价值创造▼▲•。进而进行平台和内容建设□•,培训体系最终建成具有自身文化特色的培训体系•△…。

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